Lo que los Niveles de Trabajo cambian en los modelos de competencias

Un modelo de competencias que enumera “pensamiento estratégico” como conducta requerida, y luego aplica la misma definición a un supervisor de turno y al presidente de una división, ya falló. No porque la conducta esté mal, sino porque la palabra significa dos cosas distintas en los dos roles.

El problema de los modelos planos

Los modelos planos resultan atractivos porque son portátiles. Una sola lista, una sola escala, un solo conjunto de preguntas de entrevista, aplicados a toda la organización. Son fáciles de administrar y fáciles de defender. También son casi inútiles para las decisiones que más importan: quién está listo para el siguiente rol y qué tiene que cambiar antes de que lo esté.

El modo de falla es consistente. Un líder recibe una calificación alta en una competencia en su nivel actual, es promovido con base en esa calificación y luego batalla. Nada cambió en su carácter. Lo que cambió fue el horizonte de las decisiones que ahora le pertenecen.

Lo que aporta el lente

Los Niveles de Trabajo ordenan los roles según la complejidad y el horizonte temporal de las decisiones asociadas a ellos, y no según el título, la banda salarial o el número de reportes. Una vez ubicado el rol, la competencia deja de ser una conducta abstracta y se convierte en una pregunta concreta: en este horizonte, con este grado de ambigüedad, ¿qué exige realmente esta competencia?

Esa pregunta produce respuestas distintas en cada nivel:

• En los dos primeros niveles, la competencia suele expresarse como confiabilidad y capacidad de respuesta dentro de un estándar definido.
• En la parte media, se convierte en la capacidad de mejorar el estándar mismo y de ver el sistema que produce los resultados.
• En la cúspide, se convierte en la capacidad de elegir en qué será buena la organización y de asumir las consecuencias de esa elección durante años, no trimestres.

La misma palabra. Un trabajo distinto.

Por qué importa para la evaluación

Al aceptar que las competencias dependen del nivel, se siguen tres consecuencias prácticas.

La calibración tiene que considerar el nivel. Comparar a dos líderes con la misma calificación numérica carece de sentido si operan en horizontes distintos. La calificación debe llevar el nivel consigo.

El desarrollo debe nombrar el siguiente horizonte, no la siguiente conducta. Pedirle a alguien que “sea más estratégico” no es accionable. Decirle qué clase de decisión va a asumir después, y qué exige esa decisión, sí lo es.

La selección debe evaluar en el nivel objetivo. La evidencia de buen desempeño en el nivel actual es necesaria pero no suficiente. La pregunta es si la persona puede sostener la ambigüedad del nivel superior.

Nada de esto vuelve innecesarios los modelos de competencias. Los vuelve utilizables.

Dónde se ubica esto en el libro

The Leadership Competency Playbook organiza veinticuatro competencias a través del ciclo DOES —Diseñar, Organizar, Ejecutar, Sostener— y lee cada una a lo largo de los cinco Niveles de Trabajo. La segunda edición trata los Niveles de Trabajo como la columna vertebral del libro y no como un apéndice.